6月21日晚间，深圳市汇川技术股份有限公司（证券简称：汇川技术；证券代码：）发布投资者关系活动记录表，披露了公司于6月20日举行年年度股东大会的情况，有来自红杉资本、高瓴资本、富国基金、东吴证券、中金公司等家机构的股东及股东代表共计人出席会议。

深圳市汇川技术股份有限公司创立于年4月，聚焦工业领域的自动化、数字化、智能化，专注“信息层、控制层、驱动层、执行层、传感层”核心技术。公司于年09月28日上市，经过多年的高速发展，公司已经成为国内工业自动化控制领域的领军企业。

┃本次互动交流的情况主要如下：

问：公司工业机器人的长期目标是什么？最近看到公司推出六关节机器人的新产品，怎么看待公司六轴产品相对的优势？

答：汇川从年开始做工业机器人业务，从SCARA机器人开始切入，到年SCARA机器人份额做到中国品牌的第一名、中国市场第三名。前两年，公司开始切入六关节机器人，今年也推出了适用于锂电行业的中大负载六关节机器人，接下来在六关节机器人需要持续发力。在工业机器人方面，公司的优势体现在：

①公司工业机器人业务的客户群和通用自动化领域是重合的，面向的主要是3C、锂电、光伏、汽车零部件等领域。利用客户群和品牌优势把SCARA和六关节机器人带进去。

②汇川工业机器人的核心部件，除了减速机外，全部实现自制。

③机器人的应用比较复杂，在机器人的易用性方面，汇川在打造跟PLC产品的拉通，实现“零调试、零编程”的易用性。如果能够跟公司的PLC产品打通，汇川工业机器人产品在易用性方面的优势会大大提升。

问：新能源汽车业务，公司与竞争对手的优势体现在什么方面？

答：汇川在新能源汽车业务的发展方面，特别体现汇川的个性。

年，公司决定进入新能源汽车业务，希望以大的投入获取大的业务增长。公司在新能源汽车业务跟竞争对手对比，有两个比较大的优势：1）反应快。新能源车变化很快，研发一个车型非常快，车型销售1-2年要升级换代。汇川作为新进入者，在这个领域，要用“快”的能力去突破。②中国的工程师和产业链的红利，新能源产业链在中国是最全的。汇川抓住了优质工程师的红利和供应链的优势。这两点是汇川跟国际品牌竞争的优势所在。

问：新能源汽车业务方面，公司年市占率不断提升。行业发展很快，也涌现很多新的技术，公司作为独立的第三方，未来跟整车厂和电池供应商是否会有更多的合作？

答：汇川跟电池结合的部分不会考虑，专心把电驱系统和电源系统做好。

问：联合动力这块会不会单独上市？在电动车路线方面，未来坚定做独立第三方，会不会考虑与海外大主机厂走合资路线？

答：目前我们认为联合动力的业务，在客户群、业务模式、产品毛利率水平和未来国际化的趋势、盈利方式等方面，跟汇川其他业务有差异。单独上市是不是一种方式，公司也在思考，目前还没有真正决定。一方面要看业务发展情况，一方面要看资本市场的情况，目前更重要的考虑是要先把这个业务做到盈利。

新能源汽车的电机电控竞争还是很激烈的。从汇川的角度，主流还是走第三方路线。是否和一些重要的合作伙伴成立合资，最重要的考虑点是，要看这种合资是不是能够给双方带来额外的价值，实现共赢。这个是要看情况。主流还是走独立的第三方路线。

问：公司工业自动化业务，在外部呈现下行的周期里表现出较强的穿越周期的能力，公司对下半年的判断和展望如何？

答：我们预计今年下半年中国经济会反弹。这几个月的低迷，特别是6-7月份，还是会持续。相信政府会把低迷的情况扭转过来。

公司的全年增速目标没有调整，汇川的韧性还是很强的。

问：公司工业自动化的几个核心产品，变频器和伺服的份额已经做到比较好的位置，PLC也取得快速增长，这几个产品在国内的份额目标和空间有多大？

答：从目前自动化几个核心产品的份额来看，最大的产品份额是伺服，也只有16%，往上继续提升份额的空间足够大。汇川能够继续保持增长的重要原因是继续抢占份额，这种抢占份额的态势会持续强化。汇川在竞争格局方面，会不断改写竞争格局。

问：公司通用自动化的布局，横向扩展的思路是什么？未来是否考虑向上游、下游去布局？

答：公司一定要基于客户端需要的解决方案，形成高阶的多产品解决方案。这两年公司从股权投资方面对半导体方面进行了布局，目前也产生一些投资收益，但不会对他们进行控股，一方面只是通过股权投资打造生态，对供应链保供服务，另一方面通过合作来使公司拥有提供更好解决方案的能力。因此，公司不会考虑向上游、下游去扩张。

问：公司在高压平台方向的发展如何？

答：高压平台一定是趋势，对于车的减重、快充、运行效率等方面带来较好的提升。公司在国内布局了很多高压的项目，特别是在混动市场。早期公司研究混动市场，认为插电式混动在中国会有20年的生命期，目前已经看到混动发展成为中国新能源汽车的重要方向。汇川在混动领域能够提供很有竞争力的解决方案，预计混动市场的贡献会给公司的新能源汽车业务发展带来较好的支撑。

问：电梯业务方面，与贝思特整合的效果如何？融合上有什么新的方向？

答：汇川收购贝思特的目的：①通过市场的互补增强市场的能力。汇川的电梯业务集中在国内市场，但贝思特在跨国企业和海外市场有较好的领先优势；②通过产品互补获得电梯整体解决方案的能力。电梯的制造和汽车的业务很类似，采用精益制造的模式，依赖于供应侧提供的供应能力，汇川利用产品组合给客户提供解决方案符合行业发展趋势，会给客户的管理成本带来改善。

从收购后的落地来看，这两个方面的诉求都得到了提升：①公司在跨国企业市场获得了大量的机会，在欧美系跨国企业领域实现大批量的销售；②以产品组合给客户提供解决方案的能力快速提升。收购后这三年，大配套业务的发展非常迅速，增长至接近5亿。今年发展速度非常快，产品方案得到客户认可。

从供应链方面来看，贝思特的生产模式和汇川不太一样，汇川是推式生产，计划为主的生产方式，贝思特是拉式生产。这两年产业链缺芯、大宗涨价和疫情对贝思特的拉动式生产形成较大压力。公司从今年开始对供应链进行大力度整合，将汇川推式生产优势与贝思特拉式生产优势结合，既能保持快速交付能力，也能提升供应链的可持续性，来抵抗外部因素的影响。

从新的规划方向看，收购三年后，电梯业务发展的自由度会变得更大，贝思特的发展空间也会进一步打开。贝思特现有的产品线，有线缆产品、人机界面产品和系统集成的能力，会把这几个产品能力进行平台化建设，使其不仅服务于电梯行业，还可以服务于汇川其他优势行业。今年，公司在跨业务上会进行更大程度的融合和规划。

问：公司在工控领域，未来的产品战略是什么样的？

答：公司的产品战略：1）做宽产品线：从驱动层到控制层，再到信息层；2）做多行业：从传统的电梯、注塑机，到现在的锂电池、手机、光伏等行业。这两个方向上的战略，根本上是基于电机控制、电力电子和工业控制等核心技术去延展产品。客户端要的是解决方案，而不是单一产品，解决方案一定是为他们的工艺控制带来价值提升的解决方案。

问：汇川在管理和业务上的对标公司分别是哪个？

答：在管理方面，汇川一直在学习华为，但学习不等于照搬。

公司在理解华为管理方面有一些独到的东西。公司目前开展的组织变革，会去理解华为管理体系的底层逻辑，把这些逻辑和汇川的经营实践相结合。一个优秀的企业，体系是基础，优秀的人才更是不可或缺的因素。未来5-10年，华为都是公司学习的标杆，但不会照搬，会基于业务的逻辑去寻找适合汇川发展的管理体系。

在业务上，汇川很幸运，还没有形成无人区，西门子是我们想要去学习的标杆，学习它但不畏惧它。

问：数字化这块的产品形态和盈利模式？

答：今年下半年发布数字化平台，在设计时专门针对中国中小企业数字化车间的需求，包括制造管理、质量管理、能源管理、安全管理和设备管理。做这个平台的过程中，吸收了乐高的理念，像积木一样，定义未来使用这个平台的用户，可以像搭积木一样，基于自身差异化的需求，实现简单部署。我们的数字化平台，更多的从业务的场景、客户痛点出发。在做设备管理方面结合了汇川在自动化方面的优势，跟我们看到的其他做工业互联网业务的公司不一样的地方。

问：从数字化业务的部署上看，汇川从下往上的策略，相比外资品牌从上往下的策略是否更适合中国企业的生态？

答：关于数字化平台的发展，欧洲企业规模很大，愿意投入较大成本去打造数字化产线，并且能够确保单品种大批量的确定性制造。汇川做数字化业务面对的是中国大量的中小企业，他们需要数字化转型，同时在转型的过程中经验严重不足。这些企业解决了我们国家大量的就业和GDP，但工厂的管理水平和数字化水平处于比较低的水平。真正的数字化不是IT思维，而是管理数字化和业务数字化。

汇川的数字化，要打造好用、易用、用得起、部署快等特色，是自下而上去部署，这是汇川跟国际企业数字化路径不同的地方。

问：海外市场的空间会有多大？

答：海外需求恢复较强劲。公司所涉猎的产品，海外的需求是中国需求总量的3.5倍-4倍，海外空间足够大。

问：目前国际形势下，汇川实现国际化供应链和成本控制这块如何应对？

答：对国际化，公司有几个初步的判断：①自动化是改变生产方式的领域，服务于老百姓的衣食住行。②在未来的世界制造业发展路上，汇川积累的一些特殊的做法，特别是在中国最复杂、最广泛、最多应用场景中积累的好的做法，对于人类文明的推进，能够做出我们的贡献。从供应链的角度看，公司大力推进国际化是可行的。

中国企业未来的国际化，一定是GLOCAL（Global+Local），即先要国际化，再在国际化的基础上去进行本土化。汇川会通过GLOCAL的模式走向国际化，让全球的知识、产能、就业、客户及时服务满意度等得到加强，这是中国新兴企业最好的国际化路径。公司今年在欧洲，接下来在南亚会不断开创GLOCAL的理念，在研发、制造、服务、物流中心等都实现国际化。在GLOCAL的推进中，公司会坚持：①尽量少用人，用装备出海；②尽量用本地化的人。成本不会增加太多。

成本越高的地方客户越愿意承受价格的提高。从这两个方面看，公司走出去的成本压力不大。

问：公司计划今年发布双碳白皮书，同时也在积部署能源管理业务，那么公司双碳业务的主要切入点是什么？

答：欧洲的双碳和中国不太一样，欧洲企业的环保意识比中国企业家要强，这一点我们要学习。中国的“双碳”任务非常艰巨，公司基于双碳战略的业务，重点在用电侧。在企业用电侧，能源50%是被电动机消耗的，如何让电动机少用电或者不用电，汇川在这一方面可以做很多事情。因此，公司会侧重在企业的用电侧，进行能源业务的部署。

问：从当前时点看，如果外资供应商交付压力解除后，我们是否会面临较大竞争压力？未来看，我们产品的深度或广度角度，哪个方向是我们更看重的国产替代方向？

答：随着这几年外部环境的变化，国产化是现在的主旋律，汇川希望实现器件国产化，客户也希望核心生产部件国产化。这种变化是基于两方面的因素影响：①供应链安全；②成本和服务。国产化替代重要的因素就是供应链安全和成本，这两种因素带动的国产化率提升是大趋势。汇川凭着整套的解决方案和服务来切入客户，通过汇川的定制化服务的，能够保持很强的客户粘性。

公司的产品，从变频器到伺服，实现了快速的份额提升。从未来看，控制类产品，特别是PLC和CNC，是公司很重要的战略性产品。

从去年下半年开始，自动化的行业需求减弱，但公司的PLC产品销售订单持续保持较高的增长，说明：①公司的PLC产品从性能指标上可以开始对标国外品牌；②公司针对PLC产品提出的“应编尽编”策略让客户更放心地使用汇川的产品。

公司的进口替代，不是简单的产品的互换，在替代的过程中，一定会找到客户的痛点，然后进行解决。综合来看，汇川对比外资品牌的成本优势只有10%，除了成本优势以外，汇川有解决客户痛点的能力，这是汇川从创业开始一直在打造的竞争力。

问：公司投资收益主要的来源和未来的规划？

答：公司希望未来20%的收益来自于投资收益。年投资收益主要来源：①海外的投资基金，主要聚焦新能源、精密机械等前沿的技术和风口行业；②国内战略投资和财务投资的项目，特别是在上游半导体行业做了部署；③理财、期货、衍生金融工具的投资收益。

问：公司直销和分销的比例是多少？经销的规模情况如何？在渠道方面对外资经销商的转化的空间如何？

答：公司的通用自动化业务，以分销为主，部分超级大客户是直销。在中国市场，汇川的分销体系是最全、最大的，认证的经销商有多家，加上多人的营销和技术人员，汇川的服务和经销网络是国内最大的。这两年有个好的现象，因为外资品牌供货和国产率提升的原因，这两年也有一些外资品牌的经销商转到汇川的经销商体系，公司也主动去寻找与外资代理商的合作，给公司带来新的市场和客户。

来源：读创综合

审读：孙世建